#10 Делегирование задач
— элементарная техника, позволяющая разгрузить время руководителя. Передать подчинённым некритичные задачи из матрицы Эйзенхауэра или, напротив, важные, но простые в исполнении (купить билеты на определенный рейс), — вполне очевидно.
Делегировать задачу, с которой предполагаемый исполнитель никогда не сталкивался, значит — получить гарантированный провал. У нас в Телеконтакте попытки транслирования задач без их осмысления и разделения на блоки по исполнителям получают ярлык «передастии» и жестко пресекаются. Особенно жестко с этим приходится бороться на этапе адаптации внешнего кандидата к работе у нас руководителем (например, кандидатов в менеджеры проектов, если они решают переслать письмо от заказчика целиком в одну из служб без изменений и комментариев).
Фрагменты сложных задач передаются вполне логично — например, чтобы написать официальное письмо, для исполнителя нужно сформулировать суть будущего письма и поручить найти точную цитату или пункт (в договоре или законодательстве) для обоснования содержания. Далее — исправить подготовленный черновик и убедиться, что суть правок понятна исполнителю.
Делегирование ответственности должно идти по схожему принципу — «есть слона по частям» — и осуществляться параллельно с обучением и передачей реальной власти над передаваемым процессом.
В примере с обучением написанию писем: после пары однотипных писем большинство исполнителей сообразят, как написать третье письмо самостоятельно, и если исполнитель начнет отправлять письма за своей подписью, то и ответственность у него возникнет, как только он поймёт, что «владеет процессом».
Напротив, если попытаться вменить ответственность за работу подразделения новому руководителю, не передав ему права поощрения и наказания его сотрудников, такая передача полномочий вряд ли пройдёт «бесшовно».
Зачем делегировать?
- Облегчать себе жизнь. Скучно заниматься однотипными привычными делами. Нужно освобождать время для нового.
- Улучшать работу подразделения/компании. «А если сотрудники научатся и уйдут?» vs «А если они не научатся и останутся?» — не является дилеммой для грамотного руководителя.
- Воспитывать себе смену. Если планировать собственный карьерный рост — то наличие смены обязательно для продвижения данного конкретного руководителя. Разумеется, всё это касается только «нормальных», «бизнесовых» компаний. Можно ли так себя вести в госструктурах — вопрос к тем, кто имеет соответствующий опыт работы.
#telecontact, #телеконтакт, #свежаямысль #10, #управление, #менеджмент, #развитиеруководителя, #управлениеперсоналом, #делегирование, #матрицаэйзенхауэра, #передачаполномочий
============
Делегирование — простых частей того, что ты сам должен сделать
- Распределение задач по группе людей разной квалификации (где итоговый результат собирается в результате работы этой группы)
- Делегирование задач, которые ты делаешь хорошо, для развития сотрудников (чтобы сам мог на более сложное переключиться)
В делегировании нет ничего сложного, механизм прост: сформировал задачу, написал инструкцию и проконтролировал выполнение.
Почему нельзя письмо пересылать исполнителю без комментариев — на фиг в таком случае промежуточное звено.
Почем нельзя отправлять на группу без попыток осмысления:
- Нельзя поощрять лень.
- Саша сам тупо не представлял себе объем работ. Вдруг его физически нельзя сделать за неделю?
- Поскольку менеджер (Саша в этом случае) даже не попытался прочесть задание и определить, на какой странице сколько вопросов нужно ответить Феде (Маше, Пете), то Федя (Маша или Петя) будет подразумевать, что от хотят заполнения ВСЕГО, начиная от численности персонал ТК.Алматы. И разумно возмутятся.
- Феде (Маше-Пете) неясен объем работ. Читать 4 файла из хрен знает скольких вкладок —одно, а другое — подготовиться к ответу на 23 вопроса из файла SAQ, TPISS.